私が入社した2017年当時は、チームの仕事は健康保険組合に対する健診や医療費の分析支援が中心で、企業に対する健康経営の支援はまだ試行錯誤という段階でした。私が担当したお客様が積極的に健康経営に取り組み始めたことがきっかけで、私はお客様の成長と共に健康経営コンサルタントとしてメインプレーヤーになっていったと感じています。当時、まだ活用方法が明確でなかった生産性の指標をこれまでの健康関連分析に重ね、さらに働き方やエンゲージメント指標の分析に得意分野を広げていくことでコンサルティングの支援内容のバリエーションを増やして行きました。
チームとして健康経営支援コンサルティングを拡充・体系化するためには、お客様の課題やニーズの把握が欠かせません。関連案件があればとにかく同行させてもらい、知見を増やしていきました。ソリューション創造本部が発足してからまだ1年弱しか経っていなかったところから、新たなビジネスの芽を見つけられた実感を得て仕事を進めて行きました。
当時、多くのお客様が健康経営をスタートしたばかりで、「ホワイト500を取りたい」「どんな取り組みが必要か教えてほしい」というニーズが多く、ホワイト500の認定支援のコンサルティングは比較的早い段階で開発・展開することができました。認定のため企業に足りないことを可視化し必要な取り組みを提示する支援を数多くのお客様に提供して実績を重ねると同時に、多くのお客様から感謝の声を頂くことができ、手応えとやりがいを感じていました。その一方で、本当の意味で従業員の健康や組織の活性化に貢献できているのかという不安も芽生えていました。

実績を積む中で見えてきたのは、表面的な課題やニーズにこだわりすぎてはいけないということ。認定を得ることを目的とした支援に留まるのではなく、健康経営の推進の中身まで支援することに意味があると考え、長期的な目線でお客様と対話するようにしました。まずは、社員の状況を把握するための健診データやストレスチェック、従業員アンケートなど様々なデータを分析できる、体制整備から始める提案を必ずするようになりました。分析によって従業員の健康課題を明確にして、課題を解決するために何をすべきか一緒に考えるようになりました。実行した後には施策の効果を分析しPDCAを回し改善していくための話し合いをしています。2年、3年スパンで取り組む必要があること、データ分析の必要性をお客様にまずお伝えした上で共に取り組む姿勢で支援を続けています。
東京海上ディーアールのお客様の多くが健康経営に早くから着手されていたこともあり、お客様から新しい課題感や解決のためのヒントをいただき、企画に活かすこともありました。先進企業の課題をいち早く企画に反映し、次のお客様への支援に活かす。単なる発注者・受注者という関係では、この良いサイクルは生まれなかったと思います。お客様と共に進化するパートナーという関係を築けたことは、仕事上のやりがい以上に大きなものを私にもたらしてくれました。

プロジェクトを開始した2018年当初と比べると、健康経営は多くの企業に浸透しています。一方で、健康経営のあり方は転換点を迎えていると感じます。パーパス経営、SDGsなど企業経営におけるビジョンが注目され始め、その流れで健康経営を定義し直す企業が出てきました。
また、昨今の新型コロナウイルス感染症の流行により従業員の生活環境、働き方は大きく変わりました。従業員と企業の繋がり方も変化してきており、単なる心身の健康だけではなくエンゲージメントやウェルビーイングに着目して健康経営を進める企業が増えてきています。VUCA時代の今、環境変化に対する対応力・レジリエンスを高めるという観点から健康経営に着目する企業もより増えてくるでしょう。
対して、私たち東京海上ディーアールは、健康経営の成果を可視化していきたいと考えています。健康経営に取り組むことで企業にとって、従業員にとってどんなメリットが生まれるのか、可視化された先進事例を作っていくことで、経営戦略の中で健康経営を重要視する企業を増やすことが目標です。
今の自分の仕事は、病気になった人を助けるだけではなく、病気になっていない人も含めて、個人に委ねられていた「健康維持・促進」を企業が応援するための仕組みづくりを支えているというところに意義を感じています。これからも多くの企業に健康経営は人々が社会で生きていく上での基盤だという考えを広め、お客様と共により多くの先進事例を作っていきたいと思います。